新人融入的一点经验
如果经验分四个层次，我想应该是知道、做过、赢过和教过。
在做BP以前，传统HR的工作模式没有帮助新人融入的项目，或者说新人的融入不会被单独计入某一个HR的指标，做的好的招聘同学会覆盖到入职首月，或者设置一个试用期指标。
第一个真正意义的融入项目是在今目标时跟技术负责人勇哥搭档，勇哥从北京调往成都任职。属于非常重要的岗位，我去机场接了他。后来的几天陆续帮助他介绍同事，熟悉办公室和公司周边，还搞了一个欢迎会。自此勇哥跟成都的兄弟打成一片，当年的年会，准备了一个非常有意思的节目，获得总部的表扬。
第二个融入的项目是在果小美，招聘的节奏非常快，也会跟丢一些offer，跟CTO一起复盘待入职的候选人时，他提到以前在阿里的时候，从面试到入职操作的细节和打动人的地方，我觉得也能做到，所以修订了招聘的跟进流程，把目标设置为入职人数，而不是offer人数。
这2个案例都是我从不知道到知道的过程，自己也不知道能不能做好，就是觉得很重要，自己往前迈一步，自己尝试做一下，然后又像他人学习请教，最后变得自己也知道了，当提到人才引进的时候，招到人才只是开始，这个人要能顺利入职，要能通过试用期稳定下来，才算成功。
2018年进入旷视，因为在区域，离总部远，沟通起来也有一些难度，特别是刚开始人不熟的时候，费了很大精力才打通工作的各个环节。想着自己的新人期间经历的东西没必要让区域的新同事也来一遍，那样就太低效了。所以开始落地buddy流程，我比较难受的是虽然我有buddy但是由于地域和沟通问题，没有起到实质性的作用，所以一定要属地化的帮扶，总部有很多上下游，只要事情一启动，自然就能对接上，但是所有的流程和对应的资源，得有个随时能问到和提前告知的buddy。
后来在wiki和云文档上逐渐沉淀了很多新手指南的素材。
后来到了百词斩，除了新人的buddy之外，HR团队还启动了关键角色的融入计划，相较于buddy的不同是BP可以因岗位的重要程度，单独为制定一个为期1-3个月的跟踪和融入项目。当时我所负责的业务中，战略负责人和市运销的负责人都经历了完整的融入计划。从入职前一周到三个月的融入期，都有详细的项目和记录，目标就是帮助新人能快速的适应并站稳脚跟。
因为之前自己做过buddy和属地化的融入方案，所以在专项的融入项目上自己会更有想法，特别项目中还有一个专门的影子计划（follow上级 一到二周的会议，熟悉人和开会的内容），都对新人的帮助非常大，也能实现公司和岗位角色的双向奔赴。当做到之后对于人才引进这个事情才会有掌控感，每周都有进度在同步关键角色的状态。
最近面试的时候也遇到一个业务负责人问我：如果我招聘了一个员工，入职一周观察这个员工有各种问题，我应该怎么办，应不应该辞退他？我的回答是：如果你的信息只有面试1小时和入职一周后的观察我觉得先不要下判断，长期来看，我们应该建立完整的从面试到试用期的跟进记录，短期来看，你可能只看到了点状的问题，应该系统的收集信息，来帮助自己做判断。所以我们需要有完整的简历、面试评价、入职流程和融入计划，这里面各个环节的角色都需要提供反馈信息。
这是一个因为我做过，才能回答和提出的解决方案，从招聘到BP到视角，只有完整的流程和视角才能系统的解决问题。
记得入职极越的第一周，我跟BP的负责人Q姐在沟通工作期待的时候，我问Q姐能给我多少时间让我熟悉业务和团队，她说一个月。我说好的，我会用这一个月完成业务的学习和团队的诊断，日常事务我会推动着走，一个月后我来提供报告和后续工作计划。入职后我没有看到我的融入计划，所以我尝试给自己这个新人做了一个融入计划，包括区总的沟通、目标的理解、区域门店访谈计划和店长的盘点。跑了5个城市，很快一个月就过去了。业务也学明白了，诊断方案也出来了。结果就是我也有credit去开展业务工作了。
帮新人和业务快速融入是HR的核心能力，但是给自己做一个融入计划也是在业务侧有过很多实践后才觉察到的。最近几份工作很深的感受就是大厂不一定有很好的人力资源体系和流程，小公司也不一定就很拉垮，流程和体系关键的还是人，以人为本，从目标和原理出发，就能建设好的流程。
前段时间去胖东来的官网研究了一下，也看了写胖东来的书籍，我自己的收获是：形式和流程很容易被模仿，但是初心的坚持和追求是很难学的。做HR很难一口吃个大胖子，建一套完整的体系很难，建一个小的流程却很容易。
在极越跟我团队的2位小伙伴启动了2个项目，一个主播的人才画像和新人首月融入跟进项目。结果和反馈都还不错。这也算是我把自己的经验教过给别人了，从最初的被动应对到主动搭建体系，正印证了’知道-做过-赢过-教过’的成长路径。