HRBP需要简单博弈
HR的工作中会接触各种博弈，最近在思考BP的工作如何跳出博弈的惯性，从而让员工与组织，业务与HR组织获得双赢。思考的起点是在复盘过往的经历，观察到很多在一家公司持续成长的HR同行依然对业务和组织抱有极高的热情，加入新组织后我也在思考如何让复杂的关系和场景能变得简单。
业务成功与HR组织的成功
虽然各家公司HR组织的定位和价值导向不同，HRBP这个岗位的存在就决定了HR组织是希望用专业在业务侧保障结果的，那么如何处理业务跟HR组织的博弈，这与HR自身定位和业务核心的矛盾有关。
如果HR组织的定位是助力业务，那在组织能力建设方面HR和业务的核心矛盾是一致的。如果是管控逻辑则是冲突的。HR组织在公司经营的不同阶段使命是会发生变化的。所以HR组织成功的前提不一定是业务阶段性的成功。而业务成功一定是伴随HR组织的阶段性成功。
对业务来说，战略和组织能力保障是业务获得成功的关键要素，战略的核心矛盾是决策层在中长期规划上的取舍和资源投入，组织能力建设的核心矛盾是管理能力和人才策略与业务场景的匹配度。战略是由业务产生，但HR可以重度参与，因为人才是重要的战略资源；人才策略和管理能力提升是HR产生，业务落地执行，看似业务是需求方，实际落地却变成了业务是重要的执行方。在规划和实施策略上业务是核心。业务要想在战略和组织侧获得HR的支持，需要让HR参与到战略决策和人才策略中来。对HR的挑战在于是否拥有战略性的人才资源视角和业务各阶段的人才策略规划和推动能力。
零和博弈和无限游戏
企业的经营目标是盈利，当规模到达天花板的时候，企业营收遇到增长瓶颈，获取利润的办法就是内求，通过缩减成本，控制投入来增加利润空间。HR定位则是变成人效和成本管控，对业务来说就进入了零和博弈，利润和成本就是主要的博弈因子，HR最终的努力只能以一方输换另一方赢，无法在员工和公司侧获得双向认可。
如果规模在增长，营收在增长，企业获取利润的办法更多是外求，做大规模和花更多的成本去激励员工积极性和提升能力，从而达到组织能力增长。HR在整个过程中参与的是一场无限游戏，定位是双增长，进入无限游戏模式，短期无需在利润和成本间进行博弈。
HR如果意识不到当下的第一性原理是增长解千愁，业绩治百病的逻辑，采用惯性思维，进行成本管控，则容易把局势搞复杂。
追求底层价值观
HRBP如何让自己跟业务的合作变得简单，一直是我思考的问题和追求的目标。有个假设是不可能简单，不然HRBP就失去了存在的价值，还有一个假设是可以底层简单，主体清晰，局部不需要追求简单。底层简单抓第一性原理或许就是拉开HRBP能力差距的地方。
好比过去计算机领域的创新，往往是聚焦到系统和语言层面的创新效率和收益是最大的，中国有庞大的应用市场，也是十八般武艺，但最挣钱的却是美国那些掌握的了底层技术和创新的公司。
过去很长一段时间都在思考HR组织和业务的核心矛盾，到底HRBP坚持什么样的价值观，我们为什么服务。比较推崇的观点是，HRBP是为组织的目标服务，不是为某个岗位，更不是为这个岗位上的人，而是为HRBP所支持的组织目标服务，这个目标短期可能是组织某方面的能力，也可以是业绩。
当我们的底层逻辑想清楚了，自己的定位是保障组织的目标，无论HR和业务的阶段性策略是什么，BP内心就自洽了。因为核心矛盾统一了，HRBP的十八班武艺才能有的放矢。好比武林高手永远都是用最简单的招式化解对手的进攻。当HR组织和业务意识到HRBP是在为组织目标负责的时候，也会给到足够的空间和信任。
分歧处理中的核心矛盾
分歧处理一直是BP处理业务矛盾的重要方法，核心是背景调查，问题诊断，双方共情和折中解法。折中解法很容易被理解为双方各让一步，如果从双赢的角度去理解折中解，则是寻求双方利益的增量。以市销的矛盾来说，核心点就是销售对市场leads的稳定性的要求和市场对销售转化率的要求。这会演化出一系列的问题，销售人员冗余人效低，会吐槽市场量级不够，市场量级不够会吐槽销售ROI太低，无法扩量。市场量级太大会吐槽销售人手和能力承接不住。双赢的思维就是如何把双方从抱怨和恶性循环拉入正向飞轮。共情可以解决预期一致的问题。市场对于量级的合理预估，销售对于转率的合理判断，安全扩张。
面对核心矛盾的分歧处理，寻求双赢解法会比淡化或者暂缓矛盾更容易接近事物的本质，我曾经回忆在前司市场和销售负责人是同一个人的时候，他是怎么去平衡这个核心矛盾，本质还是做好了预期管理和共情，双方都理解对方的困难点，往前走一步，提前预估，提前储备，多条线同时做功，而不是只为自己的KPI蛮干。
最近跟几个小伙伴谈话，因为要把自己的观点和认知讲明白，重新深度思考了一下，发现从博弈论、无限游戏和第一性原理思考，困扰自己的很多问题就想通了。
- HR组织的核心矛盾；
- HRBP如何处理组织和业务的矛盾；
- HRBP的底层价值观；
- 如何把问题简单化，如果要博弈，怎么做到简单博弈。